Quando ho assunto il ruolo di responsabile del manufacturing in un’azienda che produce componentistica per il settore industriale e off-highway, ho subito affrontato una sfida complessa. Lo stabilimento, fornendo gruppi preassemblati a oltre 30 stabilimenti clienti in tutto il mondo, gestisce centinaia di codici prodotto suddivisi in tre principali tipologie. Ogni tipologia comprende numerose varianti geometriche, ma con processi produttivi simili: lavorazione di lamiere e profili, saldatura, verniciatura e assemblaggio.
L’assessment iniziale è stato il primo passo per comprendere lo stato dell’organizzazione e dei processi. Ho condotto un’analisi approfondita, partendo dagli obiettivi strategici aziendali e confrontandoli con la realtà operativa. Attraverso interviste ai responsabili di reparto e delle aree di supporto, osservazioni dirette sul campo e analisi dei KPI, ho identificato punti di forza e debolezza dell’organizzazione. Questi dati, organizzati con una matrice SWOT, ha permesso di definire non solo i problemi principali, ma anche le opportunità di miglioramento.
I problemi osservati riguardavano diverse aree, tra cui:
- Spazi inefficienti: Aree non utilizzate o sovraccariche, che creavano pericoli e rallentamenti.
- Impegno di risorse: Alto utilizzo di risorse operative per attività non a valore aggiunto, come la raccolta dati per i KPI o la manutenzione degli stessi.
- Organizzazione dei flussi: Mancanza di integrazione tra reparti e turni di lavoro disorganizzati.
- Gestione materiali: Problematiche legate al magazzino e alla movimentazione dei materiali.
- Progetti di miglioramento: Mancanza di chiarezza e condivisione sugli obiettivi di miglioramento.
Parallelamente, ho analizzato i punti di forza, come le competenze tecniche interne, e le opportunità esterne, quali collaborazioni con fornitori o clienti. Ho anche valutato i rischi potenziali che avrebbero potuto ostacolare i miglioramenti.
Clusterizzazione delle contromisure
Per gestire efficacemente oltre 50 punti di miglioramento identificati, è stato fondamentale raggrupparli in cluster o macro-categorie. Ogni cluster si focalizzava su un’area specifica e includeva azioni accomunate da obiettivi e risultati attesi. Questo approccio ha permesso di stabilire priorità tra le macro-categorie, ottimizzando le risorse disponibili e garantendo risultati tangibili in ogni fase.
I cluster sono stati definiti anche grazie alla mappatura del flusso operativo, che ha permesso di visualizzare i processi di lavoro e di identificare le azioni più impattanti. Questo ha consentito di raggruppare le contromisure in modo da ottenere risultati parziali che contribuissero al passaggio verso una futura implementazione del flusso operativo.
I cluster principali definiti sono stati:
- Shop Floor Management: Riorganizzazione della gestione dei reparti produttivi per migliorare il flusso di valore, superando l’organizzazione a silos.
- Governance e Sales & Operations Planning (S&OP): Livellamento della domanda e pianificazione strategica per rispondere alle esigenze dei clienti e ridurre la variabilità.
- Footprint (Layout): Ridefinizione dei flussi operativi e del layout per ottimizzare lo spazio e ridurre i costi indiretti.
- Value stream Management
Sono presenti anche contromisure in aree operative che non veranno approfondite in questo articolo
L’intero processo è stato organizzato per garantire che ogni cluster producesse risultati misurabili e propedeutici al gruppo di azioni successive, evitando interventi disorganizzati e dispersi. Questo ha permesso di concentrare le energie sulle azioni con maggiore impatto e di costruire una roadmap.
La priorità e sequenza dei cluster è stata ragionata in modo da avere il gruppo di contromisure appena chiuse come abilitatore per il gruppo successivo. Nel dettaglio, la riorganizzazione della gestione del flusso operativo con lo shop floor management ha l’obiettivo di allineare i reparti ad obiettivi comuni di sicurezza, qualità e consegna al cliente. Con questo si può rivedere la pianificazione dei materiali e dei flussi produttivi. Queste due azioni fanno nascere l’esigenza di liberare spazi di magazzino, riorganizzare fisicamente i flussi e le aree di controllo e liberano risorse per ulteriori attività di rilayout.
L’assessment, la SWOT analysis, la mappatura del flusso e la successiva prioritizzazione delle azioni hanno rappresentato un passaggio chiave per impostare una strategia chiara e strutturata, che gettasse le basi per un percorso di eccellenza operativa.